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内容简介
一、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习,不在于模仿和移植,管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同,而且最终的决定因素是企业内部的文化。如某地产现在放权给区域公司的前提是,已经经过了总部专业能力的积累,通过核心能力驱动的标准化,形成了很多流程、模版、标准,再由流程驱动组织和授权的变化,才采取了目前的三级管理架构(2006年区域公司落地);这个过程基本是绝大部分标杆企业大规模扩张的必由路径。
某地产的领军人物吴总,学习系统工程背景+高度重视管理,造就了某地产重视注重细节、精细化的整个企业氛围和企业文化。
二、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径,无一不是通过管理的不断提升来实现,管理是一切的本源,企业无论发展到哪个阶段,如果没有伴随管理水平的不断提升,就不可能取得进一步的发展,更谈不上飞跃式的发展,而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。我们在确定未来三年的战略目标之时,必须首要思考在管理上与标杆企业的差距在哪里,我们将来的核心能力是什么,我们的管理将和原来有什么不同。
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浙江 杭州 | 房地产
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