| 一. 分级计划体系 本项目所有层次的进度计划都将应用CPM（关键路径法）进行进度计算，并用 网络图（Time-scaled Network）、条形图（Bar-chart）或电子表格的形式出版。 即使用P3（Primavera Project Planner）/Microsoft Project 开发逻辑关系驱动的进 度计划。所有层次的进度计划都将加载资源，严格按照WBS 编码的要求编制计划 和出版报告。 1. 项目合同主计划（Master Project Schedule） 本计划作为总承包合同的一个附件，将项目各分区各阶段主要控制点和主要活 动进行汇总，是公司对业主在项目总进度方面的承诺，具有法律效力，同时也作为 编制项目各级计划的依据。合同主计划确定设计、采购和施工中的主要控制点。通 常以条形图的形式出版（带控制点）。主要包括对以下控制点进行描述： (1). 合同生效日期。 (2). 设计控制点：基础设计完成，详细设计完成等。 (3). 采购控制点：国外设备采购开始，国内设备采购开始，长周期设备采购如：输送 系统，压缩机组、反应器等，以及配管材料、仪表及安装材料、电气设备和材料、 钢结构等其他大宗散装材料的采购。 (4). 施工控制点：现场准备、土建开工、土建基础交安、主要建筑物交安、道路、地 坪施工、钢结构预制安装、设备安装、配管安装、电气、仪表安装、装置受送电、 公用工程引入、单机试车、试压吹扫、气密、仪表联校、装置中交等等。 2. 项目统筹计划（Overall Project Schedule） 本计划是项目合同主计划的进一步延伸。主要对项目工作范围内的设计、采购 和施工所有工作包进行统筹安排，侧重点在于项目资金运作的合理性，对设计、采 购和施工工作包间的逻辑关系进行定义。对工作包活动的分解应与首次核定估算的 分解层次相对应，利用项目管理软件加载资源，作出初步的项目费用曲线，以便对 项目计划进行决策，并在此基础上进行资源铲平，确定最优的项目计划基准。 本计划以各专业的工作包为对象进行描述，原则上是不进行分区（即不分主 项），但对于一些大型机组及大型的建筑物，在编制计划时也要在网络计划中体现 出来。 编制统筹网络计划的中心问题是合理地划分工作包（WBS）。首先，工作包应 与估算对应；第二，能够正确地联接EPC 间的逻辑关系；第三，应能够应用项目 管理软件Rolled-up 功能，进行逐级汇总。第四，要符合设计、采购和施工各自的 特点，即设计专业及其工作包的进度，分类的设备、材料采购进度，各施工单位工 程的施工进度。统筹网络计划可用网络图的形式出版，亦可用条形图的形式出版。 网络图注重关键路径分析及活动间的关系，是把握进度方向的有力工具；而条形图 则注重组织分工等方面的管理。通常，这两种形式的计划都需要出版，而且应跟踪 项目的执行每月进行更新。 3. 分区的详细计划（Unit/Area Detailed Schedule） |
| 项目统筹网络计划全面地描述了总承包工作范围内的所有任务（包）的执行情 况，分区的详细的计划则是安排每个工作包在每个分区每个单元中如何具体地实 施，即对每个施工分区，按单元/主项为单位，确定单元/主项内各专业的活动的起 止日期。通常是在统筹网络计划项目基准的费用曲线出版后出版。 分区的详细计划也是一个网络计划，它侧重于对项目具体运作时间、人工、机 具等资源使用的合理性进行分析和评价，也是对项目基准费用曲线的具体验证。 本计划的编制首先要把工作包按单元/主项进行分解，联接这些分项间的逻辑关系， 计算出进度安排。但此时的计划可能是行不通的，需要把相应的人工、机具、材料 等资源加载到分项活动上，再进行优化来确定进度计划。这样就可以进一步确定设 备、材料的到货时间，以及人工、机具和活动的具体安排，从而对基准的费用曲线 进行微观的调控，达到进度控制的最优化方案。第二，以资源的分配量作为进度检 测的基准，进行进度检测，到进度管理的进一步细化。这样，由进度检测表汇总到 分区计划，再由分区计划汇总到统筹计划，从而实现了分级计划体系的贯通，达到 控制项目进度的目的。同时，在计划跟踪过程中，赢得的费用曲线（BCWP）也相 继完成。通过与基准费用曲线对比、分析，即可对项目执行的效绩进行进度和费用 的综合评价。 分区的详细计划也有网络图和条形图两种形式，但因计划活动较多，通常不以 网络图出版，而常常以条形图的形式出版，在项目实施过程中各种进度、费用、资 源等的图形和表均采用项目管理软件出版，以协助进度计划的控制。设计、采购和 施工的进度计划可由本计划（项目文件）通过过滤或检索完成。 4. 工作计划（Work Schedule） 工作计划即设计、采购、施工及联动试车阶段的作业级计划，是计划控制体系 中的最低一级，即项目组织机构中每个成员具体的工作计划。 由于项目分区的详细计划把项目工作范围内的专业工作包按单元/主项确定了时 间进度的安排，所以作业计划是对专业工作包进行进一步细化，即描述专业工作包 的每个分项（GAT）的时间安排，甚至对每个GAT 的工序，以及完成任务所需要 的人力、机具和材料都要具体地安排。由于作业计划所包含的内容众多，活动数据 应按主项-专业-工作包-GAT 的顺序进行组织，即要严格按照WBS 编码体系的分解 汇总顺序进行。 工程设计的作业计划应由专业负责人负责编制，项目计划工程师协助，为了使 设计活动的管理更清晰且工作效率更高，还应编制设计条件控制索引和设计文件状 态报告并配合工时卡进行执行效绩的测量。 采购作业计划应由采购经理下属采购管理组负责编制，项目计划工程师予以协 助。采购进度的管理和控制应编制设备材料状态报告、采购订单管理台帐，很好地 应用PMCS 并配合工时卡进行执行效绩的测量。 施工作业计划由施工单位编制，计划工程师组织审核。施工作业计划的管理和 控制需要编制设计出图计划、材料计划、人力动员计划、机具使用计划及分部、分 项工程的施工状态报告来予以保证，施工执行效绩的测量通过PMCV 软件的应用 来实现。 作业计划可用条形图和电子表格两种形式出版，也可以有其他形式，如周计 划、双周计划等等。作业计划审批/下达的程序应进行统一规定， 项目的进度检测在作业级计划具体实施并汇总到高层次。 |
| 二. 计划与进度控制的工作程序 1. 设计计划与进度控制的工作程序 (1). 设计计划编制、WBS 及人工时估算。 A、编制设计计划 - 编制分区的详细进度计划，并在此基础上建立设计详细进度计划； - 编制主要文件出版计划，尤其是要在设计过程中提前出版的设计文件； - 根据采购的要求编制长周期设备材料规格书编制计划； B、工作结构分解WBS - 确定设计区域（主项）的划分； - 确定各专业工作包活动； - 确定各专业工作项活动清单； - 确定工作活动代码及代码结构； C、人工时估算 - 确定各专业文件目录及文件数量估算； - 组织各专业按定额进行人工时估算； - 汇总各专业人工时估算； - 核查各专业人工时估算； - 确定各项活动工作周期； (2). 工程设计的III 级进度计划及第IV 级作业计划 A、编制项目实施计划达到工作包分解到工作项的深度； B、编制条件计划控制表，并与各专业协调通过。条件计划控制表是掌握设 计条件状况的汇总表。计划工程师要协助设计经理全面掌握设计条件的 发送情况； C、编制各专业活动状态检测点表； D、编制各专业人力负荷计划； E、进行按月的人工时汇总控制； F、组织双周或月进度执行情况检查，提出检查报告，并落实报告中提出的 问题； G、在项目秘书协调下，控制制造厂文件状态； H、组织各专业负责人编制专业详细作业计划，作业计划是专业负责人用于 进度具体安排的工具，其深度必须分解到达作业项，同时也包括进行人 工时分布和记录进展状况； (3). 进度检测与报告 A、组织各专业负责人按月进行工作进展情况检测，检测时参见各专业“活 动状态检测点表”； B、组织各专业负责人编写专业月进展情况报告，并由计划工程师汇总； C、分析设计进展情况、人工时使用情况和潜在的问题； D、编制月进展情况报告。 2. 采购阶段计划与进度控制的工作程序 |
| (1). 采购进度计划编制： 本阶段计划工程师负责编制采购概要计划、采购主要控制点计划，经控制 经理批准后组织实施。本级计划是由计划工程师和采购经理协同控制、设计、 施工经理一起编制完成的，主要目的是确定总的采购工作进度框架； (2). 采购详细实施计划的编制 由采购专业采购工程师和进度控制工程师共同编制，经控制经理批准后实 施。主要目的是确定采购计划订单的数量和进度，用于指导采购合同的签订， 包括的内容有：国内外设备采购详细计划、材料采购详细计划、采购月、季度 计划、采购用款计划、制造厂资料交付计划等。 (3). 采购作业计划的编制 采购作业计划是以跟踪为目的的采购计划，以采购工序管理为中心，是采 购专业工程师按订单和工序进行跟踪、检测和控制使用的计划。主要内容有： 月询价计划、月订单计划、月催交检验计划、月款计划。 3. 施工阶段计划与进度控制的工作程序 (1). 在施工招标阶段确定与施工分包的计划管理模式，编制招标文件的计划与进 度控制部分，并重点对施工分承包方提供的工序比重检测表，在合同签订后正 式用于现场的施工进展状态检测。 (2). 计划工程师负责管理和协调监督施工分承包方的计划和检测统计工作，在不 设专职统计岗位的情况下，计划工程师兼统计工程师。 (3). 协调现场各施工分包商之间的进度关系，促进施工进度按照计划目标实现。 (4). 编制并下达各施工分区及单元和专业的总执行计划；审核分包方编制第三级 施工实施计划；敦促各分包方按周和月滚动编制施工作业计划。审核施工分承 包方编制的施工作业计划、劳动力计划、物资需求计划。协助检查和监督物资 供应情况、图纸出版情况，并通过计划控制专业负责人协调采购和设计。 (5). 协助施工经理召开周进度协调会，检查分包商计划执行情况，并对有关计划 问题提出处理意见。对重大问题及时向控制经理及本部报告，影响合同执行的 要报告给营销部。 (6). 根据总执行计划建立施工进展的基准“S”曲线。组织各分包商按批准的工序 比重检测施工进展情况，并对施工进展情况检测数据的核实，对施工分承包方 提供的月工程量完成申报统计表进行核查，并汇总编制项目工程量完成统计 表。对照进度检测结果，审查施工分承包方的进度付款申请单并签署意见，经 费用控制工程师、施工经理和控制经理（必要时）审核批复后，交工程财务付 款。 三. 实际进展测量（进度/费用综合检测） 项目各级计划编制完成以后，确定了项目具体的进度目标，如何围绕着既定的 目标开展工作则是最实际的工作。项目实施过程中必然会有影响进度目标实现的因 素产生，需采取措施加以解决。首先就要跟踪计划的执行，了解工作的实际进展情 |
| 况。本项目将开发项目详细进展的检测系统用于本部办公室和施工现场工作的效绩 测量。并相应地制订出执行程序以保证项目顺利进行。 项目进度检测是以E、P、C 各阶段的作业级计划为基准进行的，包括时间进 度基准和工作量基准。进度检测即统计作业级（GAT）实物工作量的实际完成量和 状态与基准计划对比，按WBS 不同层次逐级汇总到项目一级，计算项目的赢得 值，根据进度、费用等情况对作业计划进行适当的调整，以确保项目任务的完成。 因此，检测对象要严格按WBS 编码要求进行编码，以保证进展的汇总顺序。同一 类GAT 对应相同的工序，而工序规定了进度的比重。 1． 本部办公室 本部办公室的工作即工程设计以及采购订货等工作。 工程设计工作的进度检测重点在于工艺包、基础工程设计和施工图各阶段可交 付文件的进展进行检测。每类文件的状态即所对应的工序（带进度权重），实 耗工时的统计工作由《任务分派检测系统》完成。 采购工作的进度检测重点在于请购文件的接收整理、编制询价文件、询 价、谈判、评标和采购合同签订等活动的进展进行检测。本部采购工作的实耗 工时的统计工作由《任务分派检测系统》完成。 2． 施工现场 施工现场的工作包括项目施工现场的土建、安装施工，在现场的采购物资 管理以及现场的项目管理和控制工作等。 现场采购工作的进度检测包括两部分，对采购分包商或在制造厂进行的设 备、材料监造、催交，以及在施工现场进行的设备和材料接保检、物资（仓 储）管理以及临时采购等。检测主要针对设备和材料到场的状态、时间进度进 行实时的记录，并与基准计划进行对比，最终按WBS 规定的汇总顺序计算项 目赢得值。 现场施工的进度检测是对施工分包商工作范围内的施工项目进行的实物工 程量的检测。施工分包商单位工程、分部和分项工程的划分应与本项目的 WBS 的规定一致，检测以作业级计划为基准进行（包括时间进度基准和工作 量基准），统计GAT 级实物工作量的实际完成量和状态与基准计划对比，按 WBS 不同层次逐级汇总到项目一级，计算项目的赢得值，本项目施工现场将 使用PMCV 软件进行进度和费用的综合检测，详细内容见《施工进度/费用综 合检测实施细则》。 在施工现场将安装《任务分派检测平台》以控制现场人员的实耗工时。 四. 项目进展报告 定期编制一系列项目进展报告提交业主及公司审阅，编制工作由项目控制经理 领导下的项目控制组负责完成，项目组织机构中的个职能部门应按《项目管理规 划》的统一要求全力配合。 (1). 月进展报告 本项目月进展报告的报告周期为以总承包合同生效日（2000 年4 月21 日）为 起始点计算的完整月份，即每月的21 日。项目控制组按规定的格式和内容要求 （详见附录）进行出版。 项目月进展报告主要描述项目的进展状态如工程设计状态报告、采购状态报 告、现场施工状态报告、更新的详细计划和关键路线分析报告，项目投资的完成情 况，业主工程款的支付均依据项目的月进展报告核定 (2). 项目周进展报告 在项目的EP 阶段，周进展报告主要描述项目本部办公室的工程设计、采购和 质量活动的详细完成情况，并与作业级计划（周计划）进行比较，制订出下周的工 作计划（包括纠偏措施）。报告应在项目周例会讨论通过，然后付诸实施。 在施工和试车过程中，周进展报告主要描述安装、调试和物资管理及其质量管 理活动的详细完成情况，尤其是设备材料的状态报告应至少每周更新，如设备材料 的接收报告、质量状态报告（检验和试验状态报告）等，并与作业级计划（周计 划）进行比较，制订出下周的工作计划（包括纠偏措施）。报告应在现场周例会上 讨论通过，然后付诸实施。周进展报告的专业内容应按WBS 汇总顺序进行组织。 (3). 项目日进展报告 在项目工程建设的关键阶段如装置中交前及投料试车阶段，本项目将编制项目 日报以便汇总每天的活动进展情况，保证项目各项工作顺利完成，达到预期的中交 目标。日报应至少包括施工、试车、安全和质量活动的详细完成情况，存在问题的 解决措施，下一个工作日的计划安排等内容，而且应在每天的碰头会上进行讨论通 过，然后付诸实施。 五. 工作软件 1. 使用P3 软件编制项目进度第一、二、三级计划； 2. 使用Project 或Excel 软件编制项目进度第四级计划； 3. 使用任务分派与检测系统（STAT）进行本部人工时检测； 4. 使用PMCV 软件进行项目施工进度和费用综合检测，施工分承包方每周进行 一次进度检测数据的采集和输入工作,并将进度检测数据以联网的模式与SEI 数据共享,并接受EPC 进度控制工程师的核查。进度款将在工程计量和进度 检测的基础上进行支付。 |
| 六. 项目控制的集成化 项目控制的集成化就是将项目的计划与进度控制、估算与费用控制、材料控 制、合同控制等形成一个完整的系统，实现数据共享，优化控制。 该系统由四个分系统组成。与费用控制有关的有： 项目估算与费用控制系统,其中包括项目估算系统、限额设计系统、限额采购系 统、现场费用控制系统、价格库系统、工程量计量和分析系统。 |
以下是引用cehtim在2004-3-27 12:29:00的发言：zzj3f word格式给一个行吗？... |
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