| 细节管理：需重俩“三角形” 有人说，管理是企业永恒的主题，但是，如何做好管理？做好管理需要重视哪些环节？企业界的观点、实践不一，可谓仁者见仁，智者见智。 近日，记者在泰康人寿郑州分公司的一次座谈会上，听到一种名为“三角形”管理的方法，细一了解，给人启发颇大。人寿保险卖的是一纸未来兑现的保单，而这又需要“人”去营销，因而，在如何做好管理上，寿险公司的不少做法对别的行业、别的企业搞好管理，或有裨益。 “只看结果，不问过程”日渐式微 寿险业在国内是一个新兴行业，在前期的发展中，各中资公司一个普遍盛行的做法是“人海战术”，即靠大量的营销人员去销售保单，但由于种种因素，特别是寿险业进入的“门槛”过低，使一些不具备条件的人也拥入该行业，而一些管理人员也抱着“只看结果，不问过程”的观点，单纯唯业绩是举。结果，在带来寿险业大发展的同时，也出现了不少问题，特别是在“保护期”届满，外资保险即将大举进逼，而且在过去的一年里，中国寿险市场增速放缓的总体形势下，这些都促使国内寿险界对相对粗放的管理方式回首反思。 “管理有两个层面，一是战略层面，主要是总公司的战略定位等，另一个是执行层面，主要是落实，国内寿险业需要重点反思的就是落实，不独寿险如此，其他行业也是如此，就是容易忽视企业管理中细节问题，比如，领导喜欢听好话，不看过程，在公司内产生不良导向。”泰康人寿郑州分公司总经理王小平说。 细微之处见风范，毫厘之间见乾坤，只关注结果，不重过程，很多企业管理中需要注意的细节，自然容易被忽视，而为什么同类企业间差异很大？每个人努力的结果为何不一样？等等，其实答案就在过程中、在细节里。 “看结果，话并不错，最终企业还是要结果的，但是，结果要追求，更要有一个高品质、高效率的过程，为什么和外资公司比，人均产能等结果不一样？就在于过程中要求的标准不一样，在执行标准时把握的尺度不一样，很多企业提流程再造，也是从一个角度关注过程。”王小平说。 “只看结果”，只想走捷径，天长日久，必然是日渐式微。 管理“三角形”使问题一目了然 王小平认为，在管理实践中，关注两个“三角形”，能使过程更加高效、有质量，那就是，在整个企业执行层面上关注人员、战略、运营三条边组成的“三角形”，追求面积的最大化，而在企业的员工执行层面，则重点关注流程、技能、意愿三条边组成的“三角形”，使员工能发挥最大作用，正所谓人尽其材。 以员工的“三角形”为例，人们会注意到，一些营销技能很高的人却不一定做出好成绩，原因可能出在意愿这条边上，这些意愿包括敬业精神、心态、动力等因素，员工是否意愿不强烈？是什么原因造成的？怎么能激发他的意愿？等等。实践发现，公司通过有针对性的措施，比如组织文化活动等，强调归属感、责任感等，调动员工的某种意愿，往往能事半功倍。 同样的道理，一个员工在企业中老是做不出什么大的成绩，可能是他所处的流程中某个环节不够顺畅，是流程设计的好坏影响了员工的业绩，如果流程不明、责任不清等，容易造成流程障碍，使员工的价值发挥不出来，需要进行重新改造。 当然，也有可能是员工自身的技能不足，比如，他拜访客户的技巧、打电话的方式等，那么，解决的办法是，要么将他调到更适合的岗位，要么针对其不足，有重点地进行培训提高。 有了两个“三角形”，再去把脉企业、员工的症结所在，无疑是一目了然。 而进一步讲，做为公司的中层干部，带领一个部门，比如寿险公司中的营销部，其业绩如何？后劲如何？团队凝聚力如何？等等，也能通过管理“三角形”反映出来。 “实践中，我们很重视一个部门的氛围，通过它的氛围，便能看出这个部门领导的水平，以及这个部门的潜力。”王小平说。 道理很简单，氛围的背后，是领导能否把握住员工的性格、心理，是否关注员工的精神状态、成员间的协调配合情况等，如果领导只关注事务，不关注团队的思想斗争、心理变化等细节，也很难弄明白哪些该去表扬，哪些该去批评，时间久了，领导也就等于游离于团队之外，结果就是“人心散了，队伍不好带了”，这个部门的业绩也势必会受影响。 管理“三角形”重在应用 如果再进一步向前推的话，由管理“三角形”发现的问题，大到战略、小到细节，可以追溯得更远。比如，企业管理最关键是用人问题，就是要用合适的人做合适的事，以员工“三角形”来看，企业所招聘的人不一定是学历越高越好，反之，也不能标准太低，什么人都可以来做，以前强调“干一行，爱一行”，现在则要“爱一行，干一行”，需要员工对行业的热爱，员工的意愿要强烈，也就是从招人这一关开始，就要找对人。 事实上，管理“三角形”对企业管理的各个层级都有帮助。譬如，在目前寿险行业里，很多公司，无论泰康还是平安等，都在提转型，提专业化、精细化，其所针对的无疑是对前些年发展模式的一种重新反思，现在要在观念、经营行为、增长模式、评价体系等上面进行转型。 “上面有标准，但很多人做不到位 |
| 奖励的八个误区 心理学认为，奖励比惩罚更有效。必要的奖励，能调动人的积极性，焕发工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，所以不少企业都将奖励作为一项重要的激励措施来抓。然而，奖励不当，也会反受其乱。常言道：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，则种瓜得豆。管理者实施奖励时，要注意纠正以下误区。 误区之一：奖励表面勤奋的员工 在办公室和车间经常可以看到这样一些员工，他们提前上班，推迟下班，整天忙忙碌碌的，在领导面前尤为卖力，于是常因表现勤奋而得到奖励。而另一些员工，尽管较好地完成了任务，但总是按时上下班，显得不够勤奋，连领导的好感也难以得到。 点评：效率是企业的生命。员工的勤奋应与效率相一致，如果奖励表面勤奋而实际效率低下的员工，势必会挫伤那些讲究效率的员工的积极性，他们也会有样学样，只做表面功夫、磨洋工，这样一来，企业的整体效率必然下降，弄得不好，企业丧失了效率，也必将失去生命。 误区之二：用奖励挽留跳槽者 一些企业对有跳槽倾向的员工以加奖金或晋升等方法拉拢挽留。然而，其他员工却认为这些人“早晚还得走”，为何该奖的不奖，不该奖的却大大得奖呢，我们不干了！ 点评：企业应奖励忠诚的员工，给他们提供良好的工作环境和待遇，鼓励他们为企业多作贡献。对于打算跳槽的员工，应了解其跳槽的原因，看看有无其他挽留的余地，如果确因待遇不好或无用武之地应予改善；但若是人家已铁了心要走，多高的奖金也是白搭，即使留住其人也留不住其心，三国故事中的徐庶就是个例子。另外，用奖励挽留跳槽者，还伤了那些忠诚于企业、安心于岗位的员工的心，甚至形成不良错觉：要得到更好的待遇就要以跳槽相威胁。 误区之三：强调竞争，忽略团队精神 企业员工要讲究团队合作，但在制定奖励制度时，为了树典型而只奖励团队中某一成员，牺牲了其他人。 点评：企业越是面临竞争激烈，越要强调团队精神。管理者绝不能奖励那些没有团队精神，只顾自己出风头、争成绩、抢奖金的人。这种人即使能暂时使企业获益，但长远而言对企业是十分有害的。这种人往往会提高自己，打击别人。在同伴遇到困难时，也不会伸出援手，破坏团队协作关系。 误区之四：只顾全勤，不看效果 某间经营面临困境、人心浮动的公司，老板给那些坚守岗位的员工发了奖金，本以为有助安定人心，岂料却让另一些人受了伤害，一个偶然脱过岗而未得奖的骨干人员因此不辞而别。 点评：对员工的评价，必须是全面的和系统的，不要草率地根据一两件事就对员工作出判断。管理者在处理员工问题时，一定要公平，不应有偏见和不公的言行。 误区之五：奖金与职务挂钩 “工作是大家的，功劳是领导的”，只要是团队中的领导，无论有无贡献、贡献如何，他的奖金都要比下属多，严重挫伤了普通员工的积极性。 点评：公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励，而不要简单地把奖金与职务挂钩。这样，可以鼓励员工在不晋升的情况下通过努力工作创造成绩来提高收入。 误区之六：将奖金当成工资的一部分 在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一种名目的工资，就像应得的权益一样，奖励失去它应有的作用。 点评：奖金的奖励作用在乎其浮动性，应与贡献挂钩，贡献大则奖金多，贡献小则奖金少，甚至不发奖金。否则会使员工养成“不求有功、但求无过”的墨守成规作风。 误区之七：奖励犹豫不决 说好了完成目标有奖，却以“研究研究”、“考虑考虑”拖延不发，失信于员工。 点评：奖励要有时效性，否则会失去激励作用。简化奖励程序，提高奖金发放效率，可让员工争取奖金的目的性更明确，工作起来更有干劲。 误区之八：奖励速度，忽略品质 一些公司特别欣赏工作速度快的员工，规定提前多少天完工有奖等，一些员工于是拼命加班加点，产品质量也顾不上了，浪费严重。 点评：效率是企业的生命，质量同样是企业的生命。生产力的提高并不能靠加快速度来完成。管理者应该训练员工养成品质重于速度的态度。 |
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