| 起点：领导以身作则 要做到坦诚而直接的对抗其实并不容易，最大的障碍之一便是：不论谁犯了错，大家都会出于某种共同利益的考虑而讳莫如深。虽然这个共同利益并没有明确说出来，但是员工与经理都深知其中的乾坤。"如果你不揭我的短，我也不会告你的状"---正是这种潜规则使得员工们都言语谨慎甚至保持沉默，很多本该暴露出来的问题也就因此被隐藏起来了。 必须下定决心去纠正对方的错误，并不惜得罪人，你才能学会如何正确面对别人的不足与缺陷。如果不这样做，对方的不规范行为与糟糕的绩效表现势必给周围的人带来负面影响。当员工发现领导在面对错误行为时无动于衷，团队的士气与工作动力就会一落千丈。如果是领导自身的行为出现了问题，而他本人浑然不觉，那么下属的工作效率都会因此而降低。 一位个性强硬、脾气暴躁的企业领导召开了一个会议，要求下属给自己提意见，并当面告诉他有哪些需要改善的地方。但是，谁也不敢吭声。最后，一位低层管理人员勇敢地提出了自己的想法。她说，虽然他一再向大家表示，自己的大门是为所有员工敞开的，随时欢迎大家与他沟通，可他很少离开办公室，甚至很少走到员工当中。而且，即使是受到了批评，他似乎也并不乐意为自己辩解。在员工们看来，他把自己从集体中孤立出去了，大家认为他向他们隐瞒了很多信息。并且，员工们很难从他那里得到必要的领导与支持，因而难以达到他提出的工作要求。 这名女士的批评虽然非常严厉，但这一支持性的对抗令那位企业领导茅塞顿开。他原以为自己已经向员工敞开了大门，并且随时愿意与他们沟通，但事实并非如此。 他还发现，自己原来一直在下意识地回避别人的批评。他当众感谢了那位提意见的基层管理人员，然后努力让自己变得更加平易近人，并且向下属传递了他不但不害怕批评，而且非常重视批评意见的信息。 从某种意义上来说，批评是赞扬与忠诚的最高形式之一。发现"哪儿不对"是明白"该怎么做"的第一步。在以个人发展、组织学习与转型性变革为基础的企业文化下，支持性对抗必不可少，而非可有可无。 事实上，迎接支持性对抗的最佳方法就是从自己做起。这意味着，你要好好反省自己在面对批评时的反应，即使提意见的一方也因表现不佳而正是你想批评的对象。 |
| 准备：确定沟通原则 当你准备进行支持性对抗时，首先要做的就是放弃你对对方的性格、动机及意图所持的成见，带着共同学习与提高的目的与对方真诚沟通。支持性对抗不是让你将自己的等级优越感或道德优越感施加于他人身上的工具，而是你借以表达对对方、自己及你们之间支离破碎的关系负责的一种手段。它显示了你愿意与他一起克服这些共有的问题并且从中吸取教训。 为给接下来的沟通创造一个有利的氛围，双方首先应就建设性对话的基本原则达成共识。这样，双方都可以直抒心意，坦诚相待。要明确说明此次对话的内容都是保密的，将遵从双方都认同的形式而展开，你还应向对方表达希望这次对话能取得双方都认同的建设性目标的愿望。 在展开支持性对抗前，最好先与第三方核实你所了解的信息，确保它不失公正或不偏激。在列举对方具体的问题行为事例时，忌用盖棺论定式的语言。把这种不良行为对他人造成的后果告诉对方，问问他为什么会这样做。 在对方做出回答时要认真倾听，领会不清的地方应马上提出，免得影响你的理解。适当的时候，应向对方指出其最初的意图与最终的行为结果之间出现了矛盾。与对方开诚布公地讨论所有可能的选择，包括他继续从前的行为方式。要求他明确自己的目标，并向他建议能够帮助他更有效地实现这些目标的其他方案。 例如，某高级经理提拔了一个年轻人担任自己的副手。她对这个小伙子印象不错，并且很尊重他。但上任六个多月后，这位副手觉得自己被工作压得喘不过气来了，他感到很烦恼，不知如何应对压力。同事们发现，他在面对突发情况时反应不够迅速，还常常神龙见首不见尾，重要的内部客户都很少能找到他。不仅如此，由于他太专注于战略系统及其流程，以至于在面对突发、短期的工作要求时缺乏必要的灵活性。于是，这位高级经理便不时给他一些温和的提醒与暗示，并向他反馈了她的一些希望。然而，由于怕伤害对方的自尊，她并未坦率与直接地指出他的错误之处。可是此后她渐渐发现，对方并没把她的意见真正听进去。最后，她决定在他的办公室里跟他谈一次，也许这会使他感觉更放松一些，也更容易听取她的意见。 在三个多小时的会谈里，她详细、具体地列举了他的失误与错误，以及一些没能达到她的期望值的行为，而她原以为这样的期望值是双方都已经认同了的。会谈结束后，他向她表示了感谢---因为她的直言不讳。现在，他终于知道了自己的问题所在，这当然要比蒙在鼓里好得多。接下来，两人一起制定了一份计划，帮助他在某些方面取得改进。结果，他们都知道了自己应该如何做才能获得成功，并形成了相互满意的合作关系。这样一来，他们这个二人团队变得更有效率，而且双方都相信，大家可以既合作又对抗。 |
| 对抗：打破推诿借口 在确定下开展坦诚与建设性对话的基本原则后，双方首先应阐述他们各自对此次谈话所抱的目的，或者表明他们对彼此的关系最看重的是什么。这是双方"正面交锋"的开始。随后，就合适的行为或绩效标准达成统一意见，并详细记录下哪些行为是可以接受的，哪些不能接受。此外，还要明确各自可能对问题所承担的责任，并且表达愿意改正错误的意愿。 另外，还应要求员工考虑自己的行为与表现可能对他人造成的影响，并认同对方向他指出的需要改进的地方。提出批评的一方应该采取直接却又不失温和的沟通方式，在语气与措词上也要考虑对方的感受。双方应学会换位思考，从对方的角度出发进行沟通。 如果不按以上步骤进行沟通，那么被批评的一方往往会闪烁其辞，逃避责任，拒绝说出实情。 事实上，若要为自己的行为找借口，办法可就太多了。有的人会打击别人抬升自己，有的人只会把上级希望听到或"需要知道"的消息汇报给他。还有些人会通过弱化问题的严重性或者尽量减少自己在其中的参与程度，而模糊他们应该承担的责任。 有些员工会找出一大堆像模像样的理由来解释自己为什么做得不好。在展开支持性对抗的时候，如果对方说"我无法做到"，那么批评者就应当找出他拒绝改正的真正原因，并探究更深层次的缘由。"我无法做到"可能有以下几种解释： ●我不愿意去做。 ●我不在乎这些。 ●这不是该我做的事。 ●这办法行不通。 ●你怎么敢要求我做这个？ ●我不知道怎么做。 ●我需要你给我更多的资源。 ●你从没指导过我该怎么做。 ●跟我说话的时候最好客气点。 ●如果我不做，那么出了问题也就怪不到我头上。 ●你平常就没让我过过好日子，还想让我为你做这做那？ ●别忘了上回你怎么对我的。 要破除这些自我保护的藩蓠，就必须确保受批评的一方具备解决问题所必需的能力。要弄清楚这一任务是否实际可行；这个员工是不是完成此任务的最佳人选；他的上级、同事或者整个组织的文化是否正在限制或削弱他追求成功的能力。应把注意力重新放到问题上，并要求员工保持高昂的士气与自信来解决这些问题。 不要羞辱或责备员工，这只会使他们紧闭心扉，不愿坦诚地与他人沟通问题或积极给予及接受反馈。 |
| 跟进：鼓励勇担责任 如果员工拒绝改正错误，不要灰心。你应将对方防御性的反应视作一种积极的信号，并且利用它来解决问题。为了打消员工的自我保护心理并为展开支持性对抗制造机会，你需要弄清楚以下这些问题的答案： ●搞清楚错误的责任归属为什么会这么重要？ ●为了解决问题，我做了这些事情，你觉得你做得怎么样？ ●先不论你最初的目的是什么，这件事最终给你带来了什么样的冲击？ ●你做了哪些努力来解决问题或者弥补错误？ ●你知道在这方面存在问题吗？你会怎么样描述这一问题？你认为应该如何解决它？ ●且不论是谁犯的错，我们可以采取哪些措施来共同解决这个问题？ 对于员工的任何防御性反应，都有一个有效的办法来解决，且不会让对方感到被羞辱与责难。那就是：将注意力放回到员工身上，集中精力解决问题。对于任一试图回避的员工，都有办法使他承担起责任来。而且，试图逃避责任也应列入需解决的问题之列。 从本质上来说，"责任"是检验一个人对问题的认识程度的标尺：员工对自己的行为后果看得越清楚，就越愿意承担更大的责任。如果不想借助支持性对抗来解决问题，最佳的策略就是：促成组织成员间的密切沟通，让他们更直接地接触到问题，这样他们就会知道自己的行为造成了什么样的后果，对问题的本质认识得更加清楚。 |
| 下面是鼓励员工及团队勇于承担责任的方法： ●逐渐建立起员工的责任心，给他们分配工作应由易而难。 ●共同制定目标，确定清晰的工作进度安排表、可交付的工作成果及工作的完成日期。 ●明确各自的分工与责任，知道完成工作需要哪些资源。 ●明确是否每个人都准备承担他同意承担的责任。要让每个人都明白，同意即是承诺。 ●将组织与个人或者团队达成的共识、组织对他们的期望值、工作进度表、可交付的工作成果以及最终结果都公布于众。 ●定期会面，检验工作进度，提前问清楚是否有人需要帮助。 ●与员工一起共同制定激励机制，鼓励他们实现承诺，例如表扬、奖励以及其他的支持方式。 ●加强反馈、指导与协助，借此找出能够提高员工责任心的策略。 ●实施项目跟踪机制，提醒员工遵守自己的承诺。 ●为员工提供培训，提高他们管理时间与管理项目的技巧。 ●评估企业的责任流程，尽可能对其加以完善。 ●认真检查自己定下的对员工的期望值，看看是否实际，是否对之进行了有效的沟通。 ●让员工组建团队，寻找合作伙伴，打造支持网络及联盟，以此帮助他们实现承诺。 ●如果承诺不大可能实现，则应确定优先要做的事情，并指出如果承诺无法实现将出现什么后果。 ●尽量找出员工无法实现承诺的真实与根本的原因，并解决这些问题。 ●将无法胜任现职的人调换到他能轻松把握的工作岗位上。 支持性沟通建立在相信员工有成长与提高的能力的基础之上。被人以支持性对抗方式批评的员工面临着非常明确的选――他们可以选择接受对方的批评，努力改正错误；也可以选择说服对方，指出他的判断有误，并且与之重新商定新的工作目标。 毫无疑问，实施支持性对抗确实有一定的难度。然而，对员工来说，如果因为没有人敢指出他们的工作错误而导致最终丢掉工作或者遭致失败，这样的结果远比因听到直言而感到不快要严重得多。因此，敢于展开支持性对抗的领导才是真正关心同事并且具有判断力，而勇于接受批评的员工更是大有前途，值得嘉奖。 Kenneth Cloke是加州Center for Dispute Resolution的主任，也是一位资深的顾问、咨询师及培训师。Joan Goldsmith是一位专注于领导力发展、组织变革的企业顾问、培训师及教育人士。两人曾经合作出版了五本著作，其中包括The End of Management与The Rise of Organizational Democracy。 |
安庆 | 房地产
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