[分享]智慧交通工程轻量化管控解决方案

发表于2018-11-27 864人浏览 1人跟帖总热度:336

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标签：安全隐患排查工期延误监理收费标准高处作业安全建筑企业特级资质

交通工程管理痛点

辐射广泛的全国公路铁路道路等交通工程逐步进入信息化的现场管理阶段。作为重资产的细分建设领域，交通工程面临着这个行业所特有的一些信息化建设挑战。从组织结构这条线来讲，无论是对上行的指挥部／集团／分公司还是下行的项目部、现场人员，传统管理方式弊端日益显现，亟需通过信息化的手段来实现交通工程建造过程的优化升级，高效管控。

对于指挥部／集团／分公司，各项目间质量差异大、分布分散、均质性难以保障，管理层难以实时掌握现场进度和质量状况，且长期缺乏系统性数据积累、数据分析和可量化的监管考评机制。

对项目部，传统方式早已脱离精细化管理目标了。具体表现为：项目建设周期长、地质环境复杂，多单位多工序交叉作业提高了项目复杂度，而当前项目管理模式的好坏在很大程度上依赖个人能力、工作主动性和项目人力投入。

在传统管理粗放的项目建设过程中，一方面，项目的沟通成本、翻修成本、资源损耗极高，项目信息送达又低效，将引起不必要的工期延误。另一方面，传统方式对交通工程材料管理、质量、安全、进度等不够精细化，存在大量工期浪费、材料浪费、措施闲置、捞起损失、收尾缓慢、反攻维修、安全疏漏等问题，侵蚀企业利润，后果恶劣。

其次，对最后一公里的项目现场及现场人员来说，碎片化的纪录难以追溯问责，缺少规范标准指导的问题重复犯难根治，汇报起工作来任务繁重常态化加班等情况更是让现场施工效率大打折扣。

鉴此，我们思考，交通工程的信息化建设，一定是同时满足以上三方的需求，而非零散的针对管理层或项目现场，一个完整的协同平台非常必要。同时，整个行业信息化水平较低，并无标准化可通用的解决方案，如何结合自身项目的类型和特点，选取适用的信息化工具，还得考虑到可配置可调整的功能，先试水再逐步完善，因此不可太重。

预设轻量化管控模型

首先，该模型一定是满足使用面广，类型可配置的基础特点。可覆盖交通工程全过程的现场管控场景，道路桥梁、市政公路等的土方、給排水、防护支挡、路面、桥梁、涵洞、隧道、安全设施和绿化声屏。在不同阶段提供适用该阶段的轻量化管理工具，例如计量支付、质量管理、安全管理、关键工序、施工进度、工程巡检、劳务管理和视频监控。

其次，该模型共同的特点是：无论多个功能模块均可通过手机APP来实现现场－远程操作／管控，多模块数据互通，高效协同。内可置多重施工标准及工艺工法，外可显图文语音和视频分析。

二

管理维度需求分解

该模型将涵盖交通工程的几大关键点（成本、进度、工序、质量、安全、劳务）并分解为以下七大维度。交通工程具备标段重复施工的特征，如何确保材料无浪费，工序无脱节，质量无隐患，就是解决了交通项目的基础核心需求。在此基础上，加强安全、优化劳务，确保进度，就是事半功倍的差事了。

首要维度：计量支付

这里要确保实时工程量进度和对应款项的收入情况统一。，以及支付／结算，预决算等自动化，报表化。如果在此基础上，可以实现超量预警、过程数据管理，自动凭证及变更管理等功能则可满足大部分交通项目的基础需求。

维度二：工序验收

工序流畅性为交通项目的核心指标，决定项目成本质量及进度，因此，如何统一工序施工的标准和流程，如何留存纸质交付文档，如何做好关键工序的验收，关系到交通项目施工中最为重要的时间轴。

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维度三：质量管理

统一质量标准，人为纸质检查换成图文结合的电子记录，且对质量问题的定位需考虑到交通项目的经纬度和海拔等要素。而其中最重要的是发现问题及时整改，这就要求施工过程记录是一个完整的闭环，无需层级传递，项目间、指挥处、集团公司都在一个开放协同的工作平台。

维度四：进度管理

在这个环节中，确保进度计划和实际计划衔接，通过进度全景计划来使集团掌控项目标段的实际进展，并提供辅助文档支撑。意义非同一般。

维度五：安全管理

安全问题重在规避，这对于交通工程并不可100%通过工具避免，重在人为。但较好的监督稽查手段，完善的安全检查标准，配合安全检查影像记录，可通过外部严惩和责任威慑大大降低安全风险。

维度六：项目计划

收发文管理，即计划的分级管理，通过对项目自上而下进行逐级分解，将项目经营目标分解为员工工作事项，通过总控计划节点，控制项目专项计划。

维度七：劳务管理

对于交通工程这种非封闭式及项目分散的工地，需要有一套可支持手机人脸识别＋GPS验证的考勤方式，以及完备的工人档案管理系统，和多重可选的在线工资管理结算方式。最重要的是确保用工安全、预防劳务纠纷。

三

价值点分析

在满足上述需求的基础上，该模型亦具备相应的操作价值，可归纳为如下关键词：一提一降，一大一效，一控一予。

一提，提升项目管理能力，通过标准化、信息化、数字化，便于实现班组／分包工作的量化评估，进而提升工作效能；一降，降成本，自动报表覆盖交通工程全生命周期，成本变量，资金无浪费，工序完整衔接流畅，材料无浪费；

一大，大数据，实现项目管理数字化、科学化，集团远程管控百千项目数据，及时检测项目风险；一效，信息协同带来的效率提升，方便各方紧密配合，工作任务实时分派；

一控，控风险，通过安全隐患排查、质量检查、工序验收等现场管理工具，规范各标段班组、分包的施工动作，过程留痕，降低质量安全风险；一予，将多重交通工程国标、企标、工艺工法等标签化内置系统，及时推送与查阅指导，为现场人员赋能。

四

管理性价比

解决方案模型的设立前提，是在既不增加人力成本，又不增加工作时间的基础上提升项目监管能力，提升管理精细化程度，提高项目成本效率。据不完全统计，从某交＊集团模型搭建效果来看，材料成本结余1.7%，质量风险降低26%，项目整改完成率实现100%，进度提升2.1月余……综合使用效果提升至少36%。（具体可参考数据看板，以下为某交通工程建设甲方采用模型后的数据分析看板）

五

建议思路

交通项目建设信息化，其建设背景离不开“开放工地”、“标段施工”、“人员分散”、“工序脱节”、“材料浪费”等关键形容词。在选择信息化工具助力时，切记不可过重，选量先选轻，选度先选易，选择轻量化的应用，先从指挥处现场人员开始培养，让工具不是负担，首先要它降低现场人员的工作时间，提高其工效，实现应用落地后，再进一步才是分公司集团借助工具来完成多项目的同步管控，没有落地就没有真实数据，更何谈集团管理提升？所以这是一个脚踏实地践行信息化，不可好高骛远的基础做法。