| 这要分成几个阶段，如：可性研究阶段、规划设计阶段、建设阶段、销售阶段、竣工验收阶段等。每个阶段都有不同的工作内容。因为毕竟是物业管理，站的角度不同，所以与工程监理的工作还是有区别的！ |
以下是引用lichaoshi在2007-1-16 11:39:00的发言：这要分成几个阶段，如：可性研究阶段、规划设计阶段、建设阶段、销售阶... |
| 一般分三个阶段： 1、项目前期（含方案设计、规划设计、施工图设计）：物业介入的主要工作是从物业管理（专业客户）角度，配合相关的开发、市场营销、工程管理、合同造价对将开发的项目提供专业的意见，全面解决项目设计中的总平布置、户型比例、配套设施等。 2、项目开发期（项目施工与销售期）：物业介入的主要工作是配合工程部门做好项目现场的安保工作；配合市场部做好项目销售工作；从物业管理（专业客户）角度，监督项目关键部位的工程质量，反馈客户的意见等。 3、项目竣工验收、交付期：物业介入的主要工作是参与项目竣工验收，提出验收整改意见，监督处理结果，接管通过竣工验收的物业，进行客户交房工作。 |
| 1/从项目设计开始提前介入，参与物业建设项目的优化设计，对物业实施超前管理，为完善物业建设提出建设性意见，避免物业建成后的使用和管理问题。 2、积极参与工程监理工作，从物业管理的角度对工程施工、设备安装的质量进行全面监控，及早发现和解决问题，避免物业建成后给使用和管理服务带来的缺憾。 3、提前熟悉所安装的设备设施，严格按规范做好接管验收工作，确保物业理单位从物业开始投入使用即能为业主提供良好的物业管理服务。 |
| 前期的很麻烦点吧，有的工程就算是交工之后，还是会有工程遗留下来需要弥补的工作，如果工程做的好，就可以把最麻烦的维修一块给解决好了。 然后就按照程序走就可以了…… (一)减少使用中的后遗症 物业管理的基本职能是代表和维护业主的利益，对所委托的物业进行有效管理。然而在物业 管理的实践中，一些物业的先天缺陷一直困拢着物业管理企业，诸如物业质量、设备性能、 设施配套以及综合服务等，这些均不取决于物业管理企业，而往往在于物业的开发商和建筑 商。要改变这一状况，把一些以往长期难以得到解决的问题尽可能在物业管理过程中使之限 制在最小范围之内，就必须开设物业的前期管理，使前期管理同规划设计、施工建设同步或 交叉进行，由物业管理企业代表业主从管理者的角度，对所管物业进行一番审视，从而把那 些 后期管理中力不从心的或返工无望的先天缺陷争取在物业竣工之前，逐项加以妥善解决，减 少后遗症。 (二)物业前期管理是对所管物业的全面了解 物业管理行为的实质是服务。然而要服务得好，使业主满意，就必须对物业进行全面的了解 。如果物业管理企业在物业交付使用时才介入管理，就无法对诸如土建结构、管线走向、设 施建 设、设备安装等物业的情况了如指指掌。因此，必须在物业的形成过程中就介入管理，才能 对今后不便于养护和维修之处提出改进意见，并做好日后养护维修的重点记录。唯有如此， 物业管理企业方能更好地为业主服务。 (三)物业前期管理是为后期管理做好准备 物业管理也是一项综合管理工程。通过物业管理把分散的社会分工集合为一体，并理顺关系 ，建立通畅的服务渠道，以充分发挥物业管理的综合作用。此外，在对物业实体实施管理之 前，还应设计物业管理模式，制订相应的规章制度，并协同开发商草拟有关文件制度，筹备 成立业主管理委员会，印制各种证件，以及进行机构设置、人员聘用、培训等工作。这些均 应在物业前期管理阶段安排就绪，以使物业一旦正式交付验收，物业管理企业便能有序地对 物业实体进行管理。 |
| 物业前期介入 物业前期介入已不是一个新鲜的字眼，管理大家们早各有千秋之论。在我眼里物业的前期介入应该是多层角色、多元服务、特色管理、全面策划的融合体，只有全面的前期介入才会有齐备的后期服务。 角色的多样性：外交官、策划员、秘书、培训师等。在前期介入中，我们每一个人都扮演着不同的角色，而这些角色塑造的成功与否，完全影响着我们与业主今后的关系，同时这些角色又不是一蹴而就的，是随着工程工作的进展逐步展开深化的。首先作为“外交官”谦逊谨慎的能力介绍和虚心诚恳为业主服务的工作态度，是争取到业主信任的前奏；在业主要求的基础上，发挥自己的能力，做到尽善尽美，并注重和业主沟通、交流、座谈，认真观察和密切注意业主需求信息和相关行为，最后才能交出让业主期望却又是有点意外的考卷，是获得业主信任的开端，以后顺理成章业主有工作就会想到前期介入人员，然后就是想业主所想，思业主所思，真正从业主的角度出发，当好业主策划员，提出一些顾客关心的问题，更好地为业主服务，这是高潮。只有完全站在业主的角度上，才能真正为业主办事，引得业主的认可。同时不能忽视对新入场工作人员的培训，这样就可以避免在任何人身上出现服务缺口，无论在谁身上我们的服务都是统一的微笑舒服的。无论我们有多少的角色，我们的目的就只有一个：更好地为业主服务。在这种原则指引下，才能打响我们的品牌，才能吸引业主的目光，为我们下一步的投标做好宣传。 服务的多元化：我们的工作不仅仅是行政、保安、保洁、工程服务等，我们还要帮助业主审核合同条款，进行现场考察，掌握第一手现场资料，制定各种相关验收表格，对各种人员进行安全、工程方面的培训，对实际操作中出现的情况形成书面文件，并预测各种可能发生的情况，制定出合理可行的方案对策，同时尽量集思广益，开拓多种服务项目：为免费为业主泊车、擦车，免费送水，为业主做每次的会议纪要存档等新型服务项目，一定可以引起业主的兴趣，不怕你做不到就怕你想不到。同时把管理融入服务中，从实践中提炼出近几十篇的服务方案，使基础的服务真正得到理论升华，这些理论出自于实践，具有绝对的发言权，对形成以后一流的公众服务体系提供了素材。 管理的特色型：我们的管理策略不同于接管后的管理，我们的服务对象虽然是单方面的，没有顾客，只有业主，但我们现在解决的问题，对以后面对两个服务对象都会有潜在的影响，所以我们处理事情必须具有预见性。一方面要圆满完成业主交给的任务，协助业主做好工程方面的各项工作：监管施工、验收设备、收集资料、做各种报表，每项工作虽然直接责任人是业主，但作为同一战线的战友，又不可推卸的职责，同时注意现在的工作解决时一定考虑是否对以后顾客产生影响，如果冲突，立即和业主进行商讨，寻找最好，有时甚至是折衷方法，这也是为业主考虑以后的经营。管理方法也不同于接管后的管理，前期是为后期作铺垫，因为行业太多，每人监管的区域不一致，全面了解项目的机会比较少，全面熟悉各个行业，项目内每周都要进行行业培训，每个专业的主要人都要对其他专业人进行跨专业培训，每个人都能独当一面，如出现问题能很快的集体解决。还有个特色点，就是我们是一个学习型管理队伍，我们几乎每天都有英语角，每次都会爆满，大家的上进心很强，在这种氛围中工作，才能焕发出勃勃生机，不断扩展业务。在工作过程中，我们形成了大量的书面文件，为以后创建麦当劳似的连锁管理提供了切实可行的素材。在一个全新的国际项目上，应具备国际的头脑和意识，全新的洞察力能赋给我们全新的管理理念。我们要在国际项目上开拓出新的管理模式。 策划的全面性：为更好地为业主服务，策划组人员浏览了国外近千个网页，收集了大量的外文资料，同时译成中文，并编写成一本资料集，分节进行研究探讨中国举行国际赛事的策略，并进行相关的F1幻灯片培训，让全公司的人在头脑中都有新项目弦，每个人都从不知道，到了解，到熟悉，到热衷，到影响身边的人关注 F1，潜移默化地为业主作了免费宣传。同时结合国内实情，根据多年的公众物业管理经验，撰写了近百篇的管理方案，为赛车场的经营管理、创建一流的公众物业管理机制都作了不同的释解。为了更好地为业主服务，策划组想尽办法了解F1观众的需求，作了相应的问卷，在网上和各大活动场所征集建议，针对顾客关心的问题，提交给业主，为业主下一步的经营提供了参考。 总之，前期的介入为后期管理大厦奠定了根基，前期管理就像你送给别人的鲜花，奉献出你的能力，你会得到后期管理留在你手中的花的余香，为后期的管理提供一个安全、可靠的环境，当出现问题时，我们掌握着第一的资料，具有绝对的发言权，处理起来也会相应的得心应手。 |
广东 邵阳 | 房地产
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