采购供应管理不仅应节约开支,要以建立竞争优势为目标

发表于2013-10-17     794人浏览     0人跟帖     总热度:10  

货品和服务的采购,可以达到一个公司总支出的50% 80% 因此,紧接于定价之后,削减外购成本即成为增加股东回报的最有力途径,而且大多数公司或早或晚地都已开始着手采购成本削减项目这些都不足为奇。
然而,奇怪的是,许多主管人员至今仍认为改善采购与供应管理(PSM)根本在于一次性削减成本,并且主要是通过采购部门迫使供应商削价实现的。
这些主管人员确实应当好好反思一下,因为,经过适当管理PSM 能让公司拥有一个强大的供应商网络这个供应商网络提供强于竞争对手的技术、知识 产品或服务质量,同时又能确保成本不断削减而且这样的实例有很多。一家主要的快餐公司削减了其供应商数目这样就可与精选的供应商密切合作以改善其业绩。结果在一些年过后,该公司不仅成本逐年下降4%-5%,而且产品开发更快有了创新性包装现在该公司用有利于环保的容器出售其食品。
一家汽车制造厂把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去,这样在开发过程之中而不是之后就考虑采购问题。这一合并意味着开发小组要一直考虑其所作决策的成本和创造意义,同时也能够把供应商引入开发过程借用供应商的知识和技术来改善设计
加速开发这支与供应商携手重新设计仪器面板的开发小组削减部件数30%, 减少一半的装配程序和原料规格数并把开发时间由数年缩减为数月。该汽车制造商在其他领域进行了类似的努力,效果惊人,同样的时间内,该制造厂能生产两辆车,而其竞争者却只能生产一辆车。
一家领先的布料零售商与少数供应商结成密切关系以重新设计供应流程。船运货物现在它的船运成本更低,提前了7 天——化飞速的时装业这是超出其对手的一个重要优势。好的PSM 帮助一家防御公司发现,它的许多工程师多年来一直在诸如研究开发(RQD)、 部件技术支持和质量审核等领域重复供应商的工作这种重复劳动最终计入制成品的成本之中,产生了实属不必要的7%的“税”,而此一旦发现,很容易就可去除这7%。公司的工程师现在承担了具有更高增值性的任务,诸如价值工程,这样该公司就比其尚未发现类似的重复的竞争者具备了优势。
这些实例,以及我们与250 多家各种工业服务业公司携手进行采购与供应管理改善计划工作的经验,展现出同样简单的启示:如果这些公司要把它作为战略武器充分加以利用,就必须从更广的含义上界定采购与供应管理。的确,采购与供应管理在任何成功的持续改善项目中都占据核心位置,帮助了最佳典范公司在削减成本的同时不断地提高其业绩。换而言之,采购与供应管理可帮助公司改善其“开支的生产力”(即货物和服务成本逐年的缩减)。
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