| 贴主的话题很大啊，对于一些中小型房地产公司来说，如果不请外面的咨询公司，根本没有能力自己弄出一个行之有效的房地产开发企业系统的计划管理体系。希望成熟的房地产公司的朋友能够发表自己的宝贵心得 |
| 可以借鉴电力建设单位多级计划滚动控制的方法，结合本单位的实际情况，建立一级控制性计划（里程碑计划，设置若干节点），二级控制性计划。由承包单位在投标时提出三级计划，并且将三级计划纳入到二级控制计划中来。开始施工后，承包单位再细化三级计划到四级计划（详细到分部），报监理业主方，大家共同制定四级控制计划。同时分解到每周，月，季度，从而形成第五级计划，每周结束后，进行评价分析对比，制定下周计划，如此滚动，每月，季度按照相同的方法滚动，使整个项目始终处于总体计划之中，甚至把计划的执行情况作为工程款支付的依据，从而使计划得到彻底的落实和尊重。以上是一些项目管理实际中的方法。至于管理体系问题，也可借鉴电力建设部门的管理体系。以上只是个人的看法，希望能抛砖引玉，谢谢～～ |
| 近年来，品牌房企纷纷进入全国性扩张阶段，国家也加强了对房地产行业的宏观调控，行业风险明显加大。很多开发商为了形成规模效应在不少城市都是以刷新该城市记录的天价拿地，为减少风险就必须要尽量缩短项目发展周期，力争提高资金流的运转速度以缓解资金压力，因此加快项目开发进度就显得尤为重要。 房地产公司的计划管理与施工单位的计划管理有所不同，房地产公司的计划管理涉及面要广一些：营销部门的营销计划，设计部门的出图计划，合约部门的分判计划，工程部门的报建、报验计划，项目部的施工计划；而施工单位一般做的只是施工方面的进度计划。但目前开发商方面的计划管理普遍存在以下问题： 1. 进度计划对实际进度的指导性不强 在进度计划编制时，各部门实质上都有争取目标和保证目标两个版本的计划，在各进度节点的完成时间上各部门都会有所保留，最终通过汇总的进度计划难免偏于保守，以致编制的进度计划与实际的进度完成时间相差较大，指导性不强。尤其是项目实施过程中，由于涉及面广、可变化因数多，最终实际施工时间与进度计划偏差半年左右都屡见不鲜。因进度计划对实际施工的指导意义不大，故在项目施工时只是尽量往前赶，而对各分项过程之间的合理搭接和优化有时就顾及不多了。例如在不少项目都存在总体规划还不充分就急急忙忙进行桩基施工，桩基施工完成后又不能立即进行主体施工的情况。 2.没有发展计划通用模板 各部门、各项目的进度计划没有通用的模板格式，进度计划的编制质量因编制人的水平而有很大的差距，进度计划节点主要依靠编制人的个人经验而不是依据对以往项目的数据总结，进度计划的格式也因编制人的个人习惯而有很大差异。 3. 没有进行项目进度实施登记和后评估制度 各部门对进度计划的编制都很重视，但对进度计划的实施过程却没有系统性的跟踪和管理制度。特别是施工进度计划繁多，各计划的执行情况如不及时登记就很容易遗忘；再加上如有人员岗位变动或离职，实际进度情况就往往成了一笔糊涂帐。另外，我司的项目后评估管理制度，主要侧重在对项目工程质量、成本执行情况的总结，对项目进度计划的执行情况则有所忽略，以致各项目在进度执行方面的经验教训没有得到总结和提炼。 |
| 本人房地产公司从事计划管理多年了，感觉房地产公司的计划管理涵盖项目管理的整个流程，属于房地产公司管理的核心部分。计划管理不单单是进度管理，那只是计划管理的一部分，计划管理的核心部分是计划的动态管理和资源整合，通过资源的合理整合达到此前设定的计划目标。 |
广东 永州 | 房地产
2 关注
3 粉丝
5 发帖
0 荣誉分
∨
简介
二维码(建议尺寸80*80)
发新帖
，选择 
京
广播电视节目制作经营许可证 (京)字第 15220号
可信网站认证
图片列表
图片列表
下载原图
关闭语音
播放语音
暂停播放
自动播放
