[分享]8条制度，中建施工质量控制的秘诀就在这里

发表于2017-12-14 991人浏览 7人跟帖总热度:800

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陈晓妍yan

标签：中建施工质量控制质量控制

一、项目施工质量管理基本要求

1、项目部应按相关法律、法规及中建股份的要求，配备项目经理、项目总工程师、现场工程师、质量工程师等岗位人员。

2、项目部应建立项目质量管理体系和质量监督体系。

现场工程师是工程施工质量管理的责任主体，现场质量工程师是工程施工质量的监督责任主体。

3、下列项目，项目部应配备项目质量总监，且项目总工程师或项目生产经理不得兼任项目质量总监。

1）创国家级质量奖的施工项目；

2）建筑面积超过 30 万平米的群体工程施工项目或单位工程建筑面积超过 10 万平米的施工项目；

3）被局或公司列为质量标准化管理的项目。

4、施工准备阶段，项目部应编制项目质量管理计划（或称方案）。项目质量管理计划（或称方案）应包含以下内容：

1）工程概况及施工条件；施工条件包括：气象气候、地形地貌、水文地质、三通一平、社会环境、市场环境等。

2）工程质量管理的重点、难点及主要质量通病的辨识；

重点是指诸多对象/事务/目标中那些主要的、关键的，需要特别关注的对象/事务/目标。难点是指能力与目标不匹配的环节。

3）项目质量管理制度

项目质量管理制度应明确项目质量管理的各项工作分别由谁组织或负责，在什么时候，按怎样的程序完成，各项工作应如何进行交接或交圈，因工作失误或渎职造成损失如何追责等内容。同时，还应明确各项制度落实的主管责任人员。

项目质量管理制度主要包括：项目管理人员质量责任制度、质量教育与培训制度、技术方案专家论证制度、工艺能力评定制度、进场材料和设备验收制度、技术交底制度、技术复核制度、技术验证制度、试验检测管理制度、质量例会制度、样板引路制度、旁站监督制度、质量检查评比制度、成品保护制度、优质优价制度、质量管理责任追究制度、质量事故调查处理制度等。

4）主要管理措施和技术措施主要管理措施和技术措施，应针对工程质量管理的重点、难点及主要质量通病，分别制订。

5、项目部应针对工程质量管理的重点、难点及主要质量通病，积极开展 QC 活动和“质量月”活动，提高项目管理人员质量意识和质量管理水平。

6、公司技术质量部的质量监督组负责收集、统计、通报在施项目的质量投诉、质量事故和质量事件及其经济损失。

二、分包质量管理

1、分包方应具有与分包工程相匹配的资质、能力。

2、公司与分包方签订分包合同时，应单独签订工程质量专项协议，明确其承担工程的质量标准、质量过程管理、竣工后的保修与服务及质量事故调查处理等方面总、分包双方的权利、责任与义务。

3、项目部应将分包方的质量管理纳入总包的质量管理体系，分包方的施工质量须满足总包的质量管理要求。

4、分包方进场时，项目经理应组织项目班子成员向分包方进行项目质量管理交底，并形成书面交底记录。

质量管理交底包括项目总体质量目标、分包工程施工条件、项目质量管理制度、质量管控基本程序、实体质量检查与验收、质量记录填写要求、质量奖励与处罚等

内容。

5、项目部应对分包方编制的施工技术文件进行审核、审批，保证其满足工程既定的质量目标的需要。

6 项目现场工程师、质量工程师应参加分包方对其作业班组的技术交底，监督其技术措施、质量标准等交底到位。

7、项目部应对分包方的进场资源、施工准备、施工过程、检验试验、实体质量、施工记录等进行管控。

8、分包方不服从总包方管理，或施工质量不能满足合同要求，项目部应依据分包合同对分包方进行处罚。必要时，解除分包合同并勒令分包方退场。

9、对于建设方直接发包且与总包单位无任何合约和经济关系的分包单位、材料设备供应商等，总包单位应对其施工的工程质量或提供的材料、设备的质量给予高度关注，当发现工程质量隐患或材料、设备存在质量缺陷时应立即通报监理工程师或建设单位，使其及时消除质量隐患，避免工程整体质量受到重大影响。

10、公司、项目部分别每季度、每月对分包方的质量管理和实体质量进行一次考评。

对于连续两次获得公司季度质量考评前三名的分包单位，可推荐为局、公司的优秀分包方；对于获得公司季度质量考评最后一名的分包方，六个月内不得参加公司的分包投标，如连续两次获得最后一名，一年内不得参加公司的分包投标。

三、施工过程的质量管理

1、施工项目由许多施工过程或施工工序组成，根据过程或工序的难易程度以及对工程结构安全性、使用功能、观感的影响程度，将过程或工序划分为一般过程或普通工序、特殊过程或关键工序、采用“四新”技术的工序或过程。

2、具有以下特点或特性的过程，可判定为特殊过程。

1）对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程；

2）产品质量需进行破坏性试验或采取复杂昂贵方法才能测量或只能进行间接监控的过程；

3）过程产品仅在产品使用或交付后，不合格的质量特性才能暴露出来。

3、具有以下特点或特性的工序，可判定为关键工序。

1）对产品的质量、性能、功能、寿命、可靠性及成本等有直接影响的工序；

2）产品重要质量特性形成的工序；

3）工艺复杂，质量容易波动，对工人技能要求高或发生问题频繁的工序。

4、具有下列情形的过程或工序，可判为采用“四新”技术的过程或工序。

1）采用新技术、新材料、新设备、新工艺进行施工的过程或工序；

2）公司无类似施工经验的施工过程或工序；

3）公司虽有类似施工经验，但施工人员、施工方法、施工环境、顾客要求、质量特性等已发生重大变化的施工过程或工序。

5、不符合 2 条～4 条规定的施工过程或工序，可列为一般过程或普通工序。

6、项目部在编制项目质量管理计划（或称方案）时，应将特殊过程或关键工序、首次实施的过程或新工序列为质量管理重点或难点，制订并采取针对性的管理措施和技术措施。

7、工序实施前，现场工程师应对工序条件进行检验（预检），检验的内容如下：

1）操作人员的技能是否满足工艺的要求，并接受了技术交底；

2）建筑材料、构配件、设备是否验收合格并满足设计要求；

3）施工设备、机具、计量检测器具的配置及工况、性能是否满足施工方案的要求；

4）施工环境是否满足工艺或施工方案的要求。如不能满足，是否采取了有效的应对措施；

5）用于指导施工的方案或作业指导书是否通过审核批准。对于特殊过程或关键工序，工序实施前，项目部还应做好如下工作：

（1）项目总工程师应组织编制专项方案或作业指导书；

（2）项目总工程师应根据过程或工序的特点，分析影响过程或工序质量的主要因素（如操作者的技能与经验、行为、施工机具的工况和性能、作业场所的环境、材料的质量和性能、关键的操作、施工顺序、技术间隙、技术参数等），针对影响质量的主要因素，设立质量控制点，并明确各质量控制点重点管控的内容；

（3）项目总工程师向现场工程师、质量工程师、材料工程师等参与工序实施的人员进行交底。

对于采用“四新”技术的工序或过程，工序实施前，项目部还应做好如下工作：

a、项目总工程师组织工艺能力鉴定（工艺评定）；

b、项目总工程师依据工艺评定或工序能力鉴定的结果，编制过程/工序的施工工

艺标准或施工技术标准或作业指导书，并向现场工程、质量工程师进行技术交底；

c、现场工程师向作业班组进行施工技术交底。

d、必要时，可先做样板或进行现场实验，确认工艺能力能满足设计要求后，方可进行实体工程施工。

8、工序实施过程中，现场工程师应指导、督促作业人员按规操作，防止偷工减料、弄虚作假等不良行为。

对于特殊过程或关键工序，项目部还应采取如下管控措施：

1）现场工程师对工序质量控制点进行重点管控，消除影响工序质量的系统因素，控制影响工序质量的偶然因素。

2）质量工程师对工序质量控制点进行重点监控，发现问题，及时责令现场工程师组织纠正；

3）项目总工程师随机抽查过程或工序的操作者及其行为、作业环境、机具的工况和性能、材料的质量和性能、关键的操作、施工顺序、技术间隙、技术参数等是否与专项施工方案或作业指导书所要求的保持一致。发现异常，分析原因，及时纠正。

对于采用“四新”技术的过程或工序，项目部还应采取下列措施：

（1）项目总工程师应进行现场指导；

（2）借助试验检验等手段，验证工艺能力及施工工艺标准或施工技术标准或作业指导书的可操作性、有效性。发现问题，分析原因，制订对策。

9、过程或工序完成后，分别由现场工程师、质量工程师依据相关专业工程质量验收标准，对过程或工序产品进行自检、复检（验收）。复检（验收）合格后，进入下道工序施工，并按项目质量管理计划的相关要求做好成品保护或照管工作。

对于不合格的过程产品，由项目总工程师编制返工、返修方案，现场工程师落实返工、返修。

四、竣工验收与交付阶段的质量管理

1、施工项目具备下列条件后，由项目经理组织竣工验收内部预验。

1）全部完成施工承包合同约定的工作内容；

2）中间验收全部完成，且验收合格；

3）所有涉及结构安全、使用功能的检测完成，且检测合格；

4）工程技术资料基本齐全，组卷基本符合要求。

2、单位工程竣工验收前，项目经理应组织内部预验。内部预验合格后，项目部向建设单位提交竣工验收申请报告，并由建设单位相关人员签收。

预验前 7 天，项目部通知公司技术质量部，由公司技术质量部委派公司相关人员参加内部预验。

3、竣工验收后，项目部应在 1 个月内完成竣工验收备案，在 3 个月内完成竣工资料移交。

项目部在竣工验收后超过 1 个月未完成竣工验收备案，超限期间，项目总工程师、项目资料员的进度履约奖不予发放。因建设方建设程序不到位，或因建设单位资金支付违约或建设单位直接分包工程（如人防工程）验收未完成等原因，导致竣工验收备案延误，经公司职能部门书面确认后，不予处罚。但导致验收备案延误的原因消除后，项目部应在 15 天内完成备案，否则，超限期间，项目总工程师、项目资料员的进度履约奖不予发放。

因项目部的原因，竣工资料在 3 个月内未完成移交工作，超限期间，项目经理、项目总工程师、项目资料员及责任人员不得进入新的项目，且薪酬按基薪计取。竣工资料在 6 个月内未完成移交工作，超限期间，项目经理、项目总工程师、项目资料员及责任人员不得进入新的项目，且薪酬按长沙市最低工资计取。

五、工程维修与回访

1、工程竣工验收后保修期内的保修、维修工作由项目经理组织进行。如项目经

理已调离公司或已办理退休手续，则由项目总工程师组织保修、维修工作。

如项目经理、项目总工程师均已调离公司或已办理退休手续，则由项目生产经理或商务经理组织保修、维修工作。

如所有的项目班子成员均已调离公司或已办理退休手续，则由公司维修小组提前接收保修、维修工作。

2、项目部或公司维修小组收到业主或建设单位要求维修的通知（书面或电话）后，维修人员最迟须在 24 小时内赶到现场，对于长沙以外的工程，维修人员最迟须在 48 小时内赶到现场。

3、维修人员到现场后，首先确认维修工作是否属于保修范围，对于不属于保修范围的维修，可由业主自行维修，也可按业主要求由我方维修，但业主承担相关费

用。对于属于保修范围内的维修，按下列程序处置：

1）编制维修方案；维修由项目部负责，维修方案由项目总工程师组织编写，项目经理审核，公司

技术质量部经理审批。涉及结构安全的维修方案，还需报经公司总工程师审定。维

修由公司维修小组负责，维修方案由公司技术质量部组织编写，公司技术质量部经理审批。涉及结构安全的维修方案，还需报经公司总工程师审定。

2）编制维修预算；

维修由项目部负责，维修预算由项目经理组织编制，公司商务法务部审核确认；维修由公司维修小组负责，维修预算由公司商务法务部组织编制、审核。 3 组织维修。同一竣工项目的同一分项工程的维修应由同一维修队伍负责维修。维修队伍维修期间，现场应配备现场管理人员。

4、维修工作完成后，维修人员应及时办理确认手续，并在 15 个工作日内完成维修结算，并收集、整理、存档下列资料：

1）经审批的维修方案；

2）维修预算书、结算书；

3）维修记录；

4）业主或建设单位确认书及对维修的评述意见。

5、工程竣工验收后 1 年内，公司维修小组每季度进行一次回访，2 年内每半年进行一次回访，并保存相关记录。

6、公司生产安全部的维修小组负责收集、统计、通报竣工项目的质量投诉、质量维修情况及其费用、质量事故和质量事件及其经济损失。

六、质量问题的处理基本规定

1、质量问题是指产品质量不能满足国家质量验收标准或顾客特定要求的状态。质量事件是指因质量问题引发的矛盾集合。

依据质量问题所造成的后果，将质量问题划分为：特别重大质量事故、重大质量事故、较大质量事故、一般质量事故、局级质量事故、公司级质量事故、质量缺

陷。

依据质量事件造成的后果，将质量事件划分为重大质量事件和一般质量事件。 2 具备下列情形之一的质量问题，为特别重大质量事故：

1）造成 30 人以上死亡；

2）造成 100 人以上重伤；

3）造成 1 亿元以上直接经济损失。

3、具备下列情形之一的质量问题，为重大质量事故：

1）造成 10 人以上，30 人以下死亡；

2）造成 50 人以上，100 人以下重伤；

3）造成 5000 万元以上，1 亿元以下直接经济损失。

4、具备下列情形之一的质量问题，为较大质量事故：

1）造成 3 人以上，10 人以下死亡；

2）造成 10 人以上，50 人以下重伤；

3）造成 1000 万元以上，5000 万元以下直接经济损失。

5、具备下列情形之一的质量问题，为一般质量事故：

1）造成 3 人以下死亡；

2）造成 10 人以下重伤；

3）造成 100 万元以上，1000 万元以下直接经济损失。

6、同时具备下列情形的质量问题，为局级质量事故

1）未造成人员重伤或死亡；

2）直接经济损失 50 万元以上 100 万元以下。

7、同时具备下列情形的质量问题，为公司级质量事故

1）未造成人员重伤或死亡；

2）直接经济损失 10 万元以上 50 万元以下。

8、同时具备下列情形的质量问题，为质量缺陷。

1）未造成人员重伤或死亡；

2）直接经济损失不超过 10 万元。

9、同时具备下列情形的质量事件，为一般质量事件。否则，为重大质量事件。

1）未造成人员死亡（不含归属质量事故的死亡）；

2）未造成人员重伤（不含归属质量事故的重伤）；

3）经济赔偿等损失累计不超过 50 万（不含用于实体质量整改、返工、鉴定的费

用）；

4）未被新闻媒体（含政府网站、知名网站）曝光的；

5）未造成局受到政府职能部门的处罚（含停牌、降级、计不良行为记录、罚款等）；

6）未造成建设单位约谈局主要领导。

七、施工质量问题处理

1、公司、项目部应分别编制工程质量突发质量事故、重大质量事件应急预案，并应定期组织相关人员进行演练。

2、公司成立公司总经理为组长，公司副总经理（分管生产）、公司总工程师为副组长，公司各职能部门负责人为组员的应急工作小组。项目部成立以项目经理为组长，项目副经理（分管生产）为副组长，项目其他班子成员及项目部门负责人为组员的应急工作小组。

3、发生突发质量事故、事件后，项目部、公司应立即启动应急预案，及时了解事故或事件的原（起）因、经过、当前状况等信息，预判后果，果断采取针对性应急措施，尽快控制局面，防止事态扩展和恶化。

4、对于局级以上质量事故（含局级质量事故），其整改（技术）方案由公司总工程师组织制订，对于公司级质量事故和质量缺陷，其整改（技术）方案由项目总工程师负责制订。

5、对于质量事故的处理应坚持“四不放过”的基本原则，即事故原因不清不放过，事故责任不清不放过，事故责任人未得到教育不放过，事故责任人未得到处理不放过。

6、项目发生局级以上质量事故（含局级质量事故）、重大质量事件，由中建股份、局依据相关规定对公司和项目部相关责任人进行处罚。

7、项目发生公司级质量事故和一般质量事件，项目经理、项目总工程师、项目生产经理、项目商务经理、项目质量总监、直接管理责任人及项目其他相关人员分别承担直接经济损失的 5%、3%、3%、1.5%、1.5%、3%、0.5%。对于未配备项目质量总监的项目部，项目经理、项目总工程师、项目生产经理、项目商务经理、直接管理责任人及项目其他相关人员分别承担直接经济损失的 6%、3%、3%、1.5%、3%、0.5%。

8、项目出现质量缺陷，由项目部对责任人进行处罚。

9、项目出现质量问题，项目部按如下规定，对分包、分供进行追责：

1）材料、构配件供应单位供应的材料、构配件不合格造成的质量问题，材料、构配件供应单位承担 70%的经济损失；

2）因劳务分包单位违规作业、错误操作、省工省时造成的质量问题，劳务分包承担 50%的经济损失；

3）因专业分包单位使用不合格的材料、配件，或违规作业，或管控缺失等原因造成的质量问题，专业分包承担 90%的经济损失。

10、出现质量问题、质量事件，项目部瞒报、漏报、少报、迟报，对项目经理、项目质量总监每次分别给予 5000 元、2000 元处罚。

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