| 是必须配备监理的，监理单位的选择根据工程情况及监理公司的资质。 |
| "建筑法 " 有如下的规定： 第四章 建筑工程监理 第三十条 国家推行建筑工程监理制度。国务院可以规定实行强制监理的建筑工程的范围。 第三十一条 实行监理的建筑工程，由建设单位委托具有相应资质条件的工程监理单位监理。建设单位与其委托的工程监理单位应当订立书面委托监理合同。 第三十二条 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。 第三十三条 实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。 第三十四条 工程监理单位应当在其资质等级许可的监理范围内，承担工程监理业务。工程监理单位应当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务。工程监理单位与被监理工程的承包单位以及建筑材料、建筑构配件和设备供应单位不得有隶属关系或者其他利害关系。工程监理单位不得转让工程监理业务。 第三十五条 工程监理单位不按照委托监理合的约定履行监理义务，对应当监督检查的项目不检查或者不按照规定检查，给建设单位造成损失的，应当承担相应的赔偿责任。工程监理单位与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单位造成损失的，应当与承包单位承担 连带赔偿责任。 |
| 国务院279号令《建设工程质量管理条例》： ...... 第十二条 实行监理的建设工程，建设单位应当委托具有 相应资质等级的工程监理单位进行监理，也可以委托具有工程监理相应资质等级并与被监理工程的施工承包单位没有隶属关系或者其他利害关系的该工程的设计单位进行监理。 下列建设工程必须实行监理： （一）国家重点建设工程； （二）大中型公用事业工程； （三）成片开发建设的住宅小区工程； （四）利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程； （五）国家规定必须实行监理的其他工程。 |
| 从PMP视角看我国建设监理工作的问题 在20世纪80年代中期以前，我国实行的是政府直接支配建设投资和进行建设管理，设计、施工单位在计划指令下开展工程建设活动。在工程建设管理上，则一直沿用建设单位自筹自建方式。这种管理方式暴露出了许多缺陷，投资规模难以控制，工期、质量难以保证，浪费现象普遍严重。随着20世纪80年代掀起的鲁布革热潮，现代项目管理引入中国。建设监理是我国实行项目法人责任制、招投标制和合同管理制而配套推行的一项建设项目管理制度。 所谓工程建设监理，是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。专业化、社会化的建设监理企业，可以在工程建设的实践中不断积累经验，提高建设项目管理水平，并发挥自己的专长，有效地控制工程项目的进度、质量和投资，公正地管理合同，使工程项目的建设总目标得以实现。我国的工程建设监理，在引进之初是参照了国际工程项目管理惯例。与发达国家不同的是，我国的建设监理制度不是由市场经济发展而直接产生的，而是由政府主导推广的。 我国监理事业经过近二十年的推广和发展，在改进工程建设项目管理体制，提高建设水平和投资效益方面，取得了一定成绩。我国推行建设监理的初衷本是要与国际项目管理接轨，从而要求监理单位对工程进行全过程、全方位管理。但是，我国现实的建设监理运作却与国际项目管理存在较大的差距。本文试图从一个PMP的视角对中国监理与国际项目管理的差距进行粗浅分析，以窥豹之一斑、引玉之砖。 差距之一：监理单位的项目整合管理权力有限 美国项目管理协会（PMI）推出的项目管理知识体系指南（PMBOK）中把项目整合管理放在较高的位置。该指南中指出：“项目整合管理包括为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。项目整合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目利害关系者的要求与期望。”汪小金在《理想的实现》一书中也指出，项目整合管理是项目管理最重要的一个要求，是项目管理的管理哲学。 国内的监理单位还没有达到项目整合管理的高度。之所以没有达到整合的高度，是因为监理在建设项目中没有整合管理的地位，没有整合管理的权限。监理的权力一般来自两个方面，一是由监理体制赋予的基本权力，一是由投资主体（业主）通过监理合同授予的权力。虽然我国监理体制还不够完善，但如前面所阐述的，我国实行监理体制是为了向项目管理这一国际惯例靠拢，立意是正确的，只是实际执行中出现了许多问题。所以，应该说，我国的监理体制还是赋予了监理单位整合管理的权力的。 监理企业作为社会化服务部门、企业单位，其项目整合管理权力，关键还要靠业主与监理之间的委托合同来实现。所以，现阶段，监理单位没有项目整合管理的权力，主要是因为业主没有进行委托，或者虽进行了相应的委托，但执行过程中又因种种原因把这种权力削弱了。这使得国内监理单位远没有实现全过程、全方位、全阶段的项目管理。 也有些业主自身有项目管理能力，认为监理可有可无，但由于相关法规的要求，还是必须委托监理单位；有些业主自身没有项目管理知识和经验，但对监理单位不信任或者害怕大权旁落。这些情况下，业主在委托监理单位后，又另外再派一套自己的项目管理人员与监理单位同时进行项目管理工作，或者只将质量控制和安全管理的责任交给监理单位。这样一来，监理单位实际就没有什么权利来管理项目，也就根本谈不上项目整合管理了。 目前，监理单位的工作范围很窄。主要以施工阶段为主，而基本不涉及工程的前期准备以及保修阶段，也较少涉及项目的计划阶段。大家都知道，前期准备工作的好坏对工程项目的质量目标和水平、节约工程投资等方面起着关键性的作用。不参与前期准备阶段，监理单位的作用一开始就受到了明显的限制。即使是在施工阶段，监理单位的工作也以质量控制、安全管理为主，而不是对项目的质量、进度、投资三大目标实行全面的控制和全方位的管理。由于工程项目的质量、投资、进度是一个相互关联的整体，共同组成一个不可分割的系统，这种把质量与投资、进度人为地分割开来的做法，是不符合项目管理的要求的。 差距之二：监理市场活动不规范 首先，业主行为不规范。有些人用一家三代来形容业主、监理和承包商三者之间的关系，有人说：“业主是老子，承包商是儿子，监理是孙子”，也有人说：“业主是老子，监理是儿子，承包商是孙子”。不管孰是孰非，孰对孰错，这表明在工程建设中，业主处于强势地位，处于买方市场的买方。“大业主，小监理”的现象较普遍，业主认为“我花钱请你，你就得听我的”，对监理机构任意指使或挑剔，不能把监理放在恰当的位置，对监理人员的工作干预过多。 其次，招标投标制未完全落实，不公平竞争现象较严重。目前监理市场上的招投标中，经常不是靠自身良好的信誉和真正的监理能力取胜，而是靠各种各样不规范的手段和关系来获取业务。在招标时，业主很容易就能选中几家符合资质要求的监理企业；最后要哪一家，主要还是看价 |
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